自华为“集中清退34岁以上老员工”以来，职场35岁危机一直在人群中传播。中年职场人开始陷入了恐慌。诚然，老员工在薪资、体能、精力等方面比之新员工有较大的劣势，但这批人为公司的发展贡献出了青春和才华。人力资源部门应该调动起它们的积极性，重新使其燃起斗志。
人才也有生命周期
统计数据表明，职场人在45岁时，收入达到一生中的巅峰。除了极少部分人的收入能在此后继续攀升，大部分人的收入以此为节点逐渐下降，转而去和新入职的年轻人竞争低工资高强度的职位。
一些与老板共同创业的老员工，很容易出现混日子的情况。因为追随者的身份，人力资源主管就那他们没办法，开除、解聘似乎都不尽人意，实在不知道该拿这些“老油条”怎么办。
这样的老员工不在少数。在他们身上明显表现出“三低”特征：业绩增长率低、出勤率低、凝聚力低。当一个组织中这样的老员工占到一定比例时，就会严重影响组织氛围和员工效能。
正如每种产品都有保质期一样，人才也有生命周期：
初入职时，员工的冲劲最大，热情最高；
在为企业服务3-5年后，其工作能力逐渐成熟，工作热情趋于平缓；
当员工工作6-8年甚至更长时间后，工作热情则明显衰退。这一时期，部分老员工开始满足于现状，刚愎自用，不思进取，工作成了惯性行为，思维也形成定式，缺乏创新和激情。
新老搭配，干活不累
HR怎样应用“鲶鱼效应”，让老员工这潭沉寂的死水“活”起来呢？
新入职的员工绝大多数是应届毕业生，他们精神饱满、斗志昂扬、战斗力爆棚，喜欢主动创新，对新鲜事物充满好奇心。他们在组织中，恰如一条条活泼好动的“鲶鱼”，当固步自封的“老油条”遇到天性活跃的新员工，强烈的竞争压力霎时激起老员工的危机意识，促使其打破思维定式，唤起生存危机感，重燃工作激情。
具体到实际工作中，HR可以安排老员工充当新员工的导师，提升老员工的价值感。让老员工为新入职员工进行岗位辅导：
一方面增加了新老员工沟通的机会，使老员工的经验得到传承，在传道授业过程中让老员工感受到自己的价值；
另一方面，体现组织对老员工的一种信任和尊重，让老员工感受到，组织把他们当作可信赖的业务专家。
另外，HR要多组织新老员工进行头脑风暴，帮助老员工打破思维定式。与老员工相比，初入职场的新员工如同一张白纸，不受过往知识、经验所限。当处于思维定式中的老员工遭遇思维天马行空的新员工，可以通过对比认识到自己思维方式上的局限和认知上的盲点，从而产生改变的动力。
精神激励，重振士气
有句话说得好，不差钱的员工最难管理。企业中的老员工往往不能为钱所动，要让他们主动求变，跳出职场“沉淀层”，很多时候还要依靠精神上的激励。
充分给予老员工参与权和决策权。
决策和执行本为一体。但在大多数企业，决策和执行却是截然分开的——决策者不执行，执行者不决策，这也是很多制度难以顺利推行的原因。
老员工难管理，因为他们深谙公司规则，在执行制度时往往是“上有政策，下有对策”。如果管理者不只把老员工当成执行者，还让他们参与决策，他们的智慧就会释放出来。
建立内部选拔机制，打通职业生涯通道
每个人都是有需求的，没人能做到无欲无求。所以，人力资源要结合马斯洛的需求理论，从老员工的需求点切入，对症下药才能收到良好的效果。
当企业处于快速发展和转型期时，HR应站在战略高度，积极地与老板沟通，对内部晋升机制进行合理设计，科学规划资深人才的人才库和成长发展计划。对于一些有进取心和成就欲望的老员工，要特别为他们留意公司现有平台上的发展机会，避免他们因为得不到晋升或不被重用而意志消沉。
给予老员工更多的职业关注，帮助老员工持续成长
一个人一旦失去他人的关注和认同，也就失去了前进的动力和继续奋斗的激情。即使是从业多年的老员工，也会本能地追求关注度和认同感。因而，在老员工迎来职业平淡期后，管理者及HR对其职业生涯的再规划就显得尤其重要。
事实上，许多企业管理者和人力资源都将视线聚焦在新员工身上，培训教育、项目拓展等机会无一不是落在新员工身上，老员工渐渐无人问津，其结果就是业务水平停滞不前，工作热情悄然泯灭。管理者和HR要增加对老员工的关注度，最重要的体现，就是使老员工的工作能得到及时的反馈、鼓励、肯定。这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式。当员工做得好时及时肯定，当员工做得不好时及时指导，对老员工的想法多些认同。
无论是刷新工作内容的轮岗机会，还是可能的晋升机会，人力资源一定要结合企业发展需要，帮助老员工梳理发展机会，更新职业目标，为老员工的职业发展增值。通过积极的沟通和辅导，让老员工在新鲜变化和压力挑战中重拾自信，爆发出能量和才智，实现企业发展与个人增值双赢。
