职场上有些人，上进心不强，他们没什么事业心，在工作中中规中矩，不犯错，但也很难做出什么可观的成绩。这类人令领导非常头痛，辞退显然非常可惜，而且他们也没犯什么错误；但不辞退，不上进这一点让领导非常心塞。
这个时候，领导基本上会找一些有进取心的同事激励他们。效果因人而异，这类员工成为一个群体，解决问题的办法就不能过于简单化。下面给大家介绍一些激励方法。
首先，领导者一般都可以及时发现那些具有明显缺点的员工，但是往往会忽略那些没有明显缺点的人。
那些没有明显优缺点的人，往往比具备明显优缺点的人更难激励。短板理论其实是有偏颇的，一个各方面都很短的水桶很难多装水，而一个拥有长板的水桶，因为有一个支点，你可以围着这个支点加板子，加铁丝，这样它就能变成一个很能盛水的大水桶。
其次，这类员工一般追随力都很弱，追随力是主观能动性的重要体现，是自己积极主动进取的内在动力。
内在的追随力，相对于外在赋予的“领导力”与“压力”，就是主客观的区别。主观没有追随力，客观的外力都会被一一化解。培育追随力是很困难的，有时候需要较强的刺激，有时候需要较强的压力。
更为关键的是，他们有自己的成长环境，可能是习惯性的拖延症，也可能是习惯性的自我保护，更有可能是习惯性的低效率。从成长环境而言：每当遇到挫折的时候，他们员工就会寻找安慰剂，对自己说：“没关系，我尽力了！”这就如同一场拳击赛，在没有被逼到死角时，每个人都愿意选择那个自己适应和舒服的区域。出色的拳手在被逼到死角的时候，勇气却有可能被极大地激发出来，爆发出巨大的战斗力，从而战胜强大的对手。
这可能就是华为喜欢招募寒门子弟的原因，因为要赚钱养家，要还贷款，就只有拼了命保住工作，因为没有选择，所以比较容易被激励。甚至可以这样讲：这类与世无争的员工一般家庭条件都不会太差，生活负担并不重，但是未来有可能会遇到真正的艰难，他们也有可能变得高效。
第三，这类员工是可以被激励的，但是需要付出时间和较高的激励成本。
对于创业公司来讲，雇佣他们存在风险。创业期的公司本身就具有较强的不确定性，成本压力也非常大，对于快速成长的要求极高，导致创业公司没有足够的时间周期来培养他们。创业公司早期一定要避免这种员工。
对于发展期和成长期的企业，如果能够形成具备感染力的企业文化，那么有可能实现小白兔员工的转化。比如早期的华为、发展期的阿里巴巴，这些成功的企业背后都有极强的企业使命感，这时候的企业家精神已经不仅仅存在于企业家自身了，还存在于大多数的员工之中。
阿里巴巴在员工入职阶段会进行强有力的集体培训，不仅传递阿里的文化，还有对承受压力的训练，以及潜力的开发，进而形成统一的群体意识，这点是阿里真正的核心竞争力。
这种激发潜能的开发训练从长远来讲是低成本的，首先这不是拿工作开玩笑而是入职前的演练，其次群体的效果比自上而下的主观压力更加有效，这种力量会将入职者逼入死角，从而爆发出真正的潜力。潜力爆发之后形成长板，进入一个激发状态，之后再进入工作就比较容易被激励。而对于很难激励的员工，企业也能够提前发现，做好应对。
