12月19日，海尔集团公司第七届董事局第三次会议聘任海尔集团公司新一届行政管理团队，张瑞敏仍任董事局主席兼首席执行官，周云杰任海尔集团公司总裁，梁海山为集团公司执行总裁。
消息一出，外界各种评论如潮，海尔集团随即推出一条微信称，“这是海尔高管聘任的‘新常态’。对这个正常的届期聘任结果过度解读是不正确的。一直以来，海尔集团高管聘任的结果都是人单合一竞单机制转化的动态体现。”
但在这样一个较为特别的时间——海尔集团持续推进组织变革、张瑞敏年事渐高，高层的任何变动都会让外界格外关注。在外界看来，海尔集团实施的轮值总裁机制，就是为了选择未来海尔集团的最高管理者。海尔也确实有必要选出一名接班人了。
事实上，任何企业寻找接班人都是件重要而又艰难的抉择。像海尔、联想、华为这些走在市场化前沿的企业，其领导者是改革开放以来的第一代企业家，是企业的灵魂及领军人物。
管理大师彼德 德鲁克曾说，企业最高领导者的重要工作就是做决策。商业领导力专家毕波认为，作为企业家，张瑞敏无疑是要把海尔塑造成一家基业长青的企业，这不仅需要海尔能够推出一代又一代能够立足于市场的好产品，更需要海尔有一位具有战略思维的接替者。
近年来，海尔一直在做变革，实现了向“平台+小微”的运营模式转变，赋予了小微更多的能力与权限。但对高管团队而言，重要的价值在于带领海尔找方向，搭组织架构，使战略有效落地。
企业在选择接班人时，不外乎外部空降与内部培养两种方式。倍智人才CEO许锋向《商学院》记者表示，在GE、宝洁等公司，选定候选人之前会在内部有个更广泛的候选人名单，层层筛选，最终集中在2到3名候选人中。但最终选谁？这就需要给这些候选人赛马的机会，通过2到3年的历练周期，最终选定一人。
无论是GE的杰克 韦尔奇还是张瑞敏、柳传志，抑或任何一家面临交接班的企业，前任领导者都不可能等到自己交接班结束之后再来评价继任者是否胜任。“当杰夫 伊梅尔特从杰克 韦尔奇手中接过GE的接力棒时，GE的董事会早已对伊梅尔特有足够的信心，相信其能够胜任该职位。”毕波认为，GE董事会对伊梅尔特的信心源自于其对过去工作的足够胜任，因为伊梅尔特过去的工作与未来的工作等同等价。
轮值总裁制度的意义在于让接班人用过去的成绩证明自己，并将过去的经验和未来的工作变为一体，其价值在于前任领导尚能够在公司掌控全局的时候，给予候选者充分的机会放手表现，当其偏离轨道时，老领导尚可通过教练、培训等方式进行调整。
“企业最高领导人不是哪家商学院可以培养出来的，必须通过实践，给候选人足够大的任务来实践，候选人以前只是公司某一业务的负责人，但最高管理者必须有全局观及对各业务领导足够了解。”毕波说。
此外，通过轮值赛马这种模式，可以将公司、客户和员工的风险降到较低的水平，毕竟内部选拔出来的人，能够让公司的战略、制度保持一定的延续性。
但这种制度的不足之处则在于，如果新CEO上任之时，公司的业务恰恰处于下行周期，问题就比较大，因为这时候公司需要一位变革型的领导人，这类人往往来自于公司外部。而弥补的方式则是添加副手。这些关键事业部的负责人可能来自于不同行业、不同业务单元，以加强领导班子的魄力。因此很多时候，大公司的转型期，领导班子成员不一定全部来自内部。
速度、质量和成本是检验候选人是否胜任的三个标准，其中，核心是质量。
当然，除了轮值制，国内优秀的企业如美的集团、万科集团、新希望集团等在选择接班人方面，亦有值得学习的地方。何享健没有把美的集团的接力棒交给家族成员，而是交给了职业经理人方洪波，何享健“传帮带”了很长一段时间，并且在方洪波继任前，为其扫清了潜在竞争者。新希望集团以陈春花教授为枢纽的方式最值得琢磨。
王石交棒郁亮，何享健交棒方洪波，并未采取轮值方式，而是单一侯选人制，毕竟在前任CEO眼中，接棒者无论是年龄、身体状况还是在公司内部的威信，对业务的熟悉程度都符合其期待，因此没必要做轮值。
来源：商学院
