企业发展的核心一个是“人”，另一个是“事”。各大企业求贤如渴，特别是在科技发展日新月异的今天。当今世界，缺少的不是一成不变的守成之才，而是拥有高端技能的开创之才。高价值的专家岗位能帮助公司解决技能人才的缺口，而且可以大幅度降低运营成本，提高员工满意度。高端人才市场硝烟四起，既然现成的高端人才如此难以获得，不如在企业内部培养。而培养出高价值的专家需要企业重新设定方法。
一、辨别技能缺口
重新设计知识型工作的第一步是要建立公司的技能目录，详细评估关乎公司战略执行的技能岗位，了解在未来五年内或更长时间里，所需的岗位种类和数量。
辨别出关乎战略需要的关键技能后，公司应建立一个详细的技能目录，统计出公司拥有这样专家员工的数量，然后根据招聘、培训、内部调动和退休的节奏，预测出这些数字在未来五年内的变化趋势。
公司对这类员工的需求将远超过你的想象，如不采取有效的行动，人才供应的缺口还会继续扩大。这些技能缺口常常会威胁公司核心战略的执行。
不幸的是，无论是招聘，还是年度绩效评估，很多公司并没有将员工的特殊技能准确记录在案。
精准的描述对辨别核心技能来说，至关重要。如果一家航空公司将稀缺技能定义为“营收数据管理”，而不是“从海量数据中提取有效信息”，那么他们很可能低估了现有的人才，因为符合第二种技能描述的员工就隐藏在公司的各个部门中。
现在有一些公司开始在评估中更注重员工的素质，而不是他们的任务。员工的素质却决定了他们的职业发展路径，以及现在和未来五年内最适合他们的职位。
二、分析公司技能的利用状况
判明技能缺口后，公司必须要考虑这些缺口对公司现有员工队伍的影响。
首先应评估公司对现有人才的管理情况，这能帮助公司更合理地利用稀缺的专家型人才。通常可以采取以下几种方式：
1. 时间分配调查。这项调查旨在记录员工在每项工作上所花费的时间。
2. 社交关系分析。社交关系分析的目的，是要发现员工之间非正式交流时的情况，并对其进行量化统计。这能让管理者了解专家型员工是如何与公司里需要技术帮助的人进行联系的。
3. 结果或价值分析。这项分析能量化评估任何员工的效率及流程的有效性。重新设定职位。
得到上述分析结果后，公司就可以重新设定工作岗位，确保专家型员工的大部分时间都在从事“正确的”工作——那些只有具备专业技能才能完成的任务。
模块化工作是一个有效的方法。如果分解得当，公司能在保证工作质量的前提下，大幅降低运营成本。公司可以采取以下方法对工作进行分解：
工作远程化
一些稀缺的技能不需要面对面沟通和近距离接触，这些工作可以转移到劳动力成本较低的地区。
无论采用哪种远程工作方式，管理员工表现的评估系统都是成功的关键。公司需要培训管理者，让他们学会如何定期评估远程工作员工的业绩表现。
外包或承包
当公司需要一些一次性的、不定期的或阶段性的专业技能时，外包是最好的解决方案。
在做外包决策时，公司要兼顾成本和战略。公司要自问，对这项工作进行直接控制能否加强公司的竞争优势？如果答案是肯定的，那么公司应该在内部完成这项工作，并且把从事这项工作的员工解放出来。
一旦决定要将工作外包，那么公司必须尽其所能地加强外部供应商与整个组织的联系。一开始，公司可以提供一些情况介绍和培训上岗措施，让外部供应商了解公司内部的情况，并为他们提供多个内部联系人。此外，公司还要增强他们与内部专家和决策者的互动与沟通。最后，一个周密的交付程序也是必不可少的。
三、再造人才与知识管理流程
对现有工作流程和企业文化进行再造，来支持这种全新的工作方式。企业尤其要加强管理内部专家和外部服务供应商的联系，并将外部服务与公司业务有机地整合到一起。
首先，公司应加强吸引、激励和保留专家型人才的能力，如在高科技人才聚集之地开设办公室，为这些科技天才提供顶级的技术培训和诱人的职业发展路径。
第二，公司要设立培养专业人才的机制，特别是那些能肩负更多责任，或有领导力潜质的员工。一家与我们合作的电信公司建立了轮岗制度，那些在偏远地区表现优异的专家可以到总部工作几个月。在总部，他们不但能接触公司的高管，还可以加深对公司的了解。
第三，公司应搜集整理内外部专家的知识，让其他员工从中受益。这需要有效的、简明易操作的知识管理系统和流程。
最后，公司应确保远程工作的专家能与内部对接人员和业务管理者保持良好的沟通。在这方面，公司可以邀请专家加入跨部门团队；让管理者定期与他们进行会面；或者将他们指派到各个事业部中。
任何重大的人事调整都应通过循序渐进的方式。公司可以试探性地先调整几个专家型员工的工作或外包一小部分工作。这可以测试新的人才库和管理流程，加强利益相关者的信任度。如果效果良好，公司可慢慢扩大变革的范围。
有先见之明的公司正在摒弃对知识工作的传统观念，特别是完成工作的方式、地点和人选。随着公司对传统职位进行重新定义，员工必然要面对不确定性带来的不适。企业领导者应加倍努力，让核心员工全面地接受这种变革。
此外，公司要让所有员工理解这种变革的相关性，并了解新的业绩目标和绩效方式。只有这样，公司才能同时提高生产率与员工满意度。
